Vera Reichlin-Meldegg, Global Marketing Manager und Service Region Custodian für Österreich bei Nagarro, im Interview. © RNF

Nagarro ist ein stark wachsendes und weltweit erfolgreiches Unternehmen im Bereich Digital Engineering. Was es von den anderen Playern auf dem Spielfeld unterscheidet, ist seine Herangehensweise.

Vera Reichlin-Meldegg ist Global Marketing Manager und zugleich Service Region Custodian für Österreich bei Nagarro. In letzterer Rolle kümmert sie sich um einheitliche Prozesse nach innen und achtet auf die Unternehmenskultur in den Teams. Punkte, die dem Technologiedienstleister sehr wichtig sind. Das hat auch gute Gründe, denn Kultur ist der „Kleber“ des rasch wachsenden Unternehmens, das mittlerweile in 35 Ländern präsent ist. Just am Tage des Interviews kam Land Nummer 35, die Türkei, offiziell zur Nagarro-Familie. Und ja, in diesem Zusammenhang passt Familie sehr gut, denn Nagarro achtet sehr stark darauf, dass trotz aller Technologie das Zwischenmenschliche im Umgang der Mitarbeiter:innen untereinander, aber auch im Umgang mit den Kunden nicht verlorengeht. Darüber, und noch über vieles mehr, spricht die passionierte Kommunikatorin im Interview mit NEW BUSINESS.

Frau Reichlin-Meldegg, das Unternehmen Nagarro handelt nach der Maxime, dass mehr Technologie zugleich auch mehr Menschlichkeit erfordert. Das klingt auf den ersten Blick vielleicht etwas paradox. Was ist damit gemeint?
Besonders heute, in einer Zeit, in der alles digitaler wird, ist es umso wichtiger, das Menschliche in den Vordergrund zu rücken. Man muss die Technologie und das Menschliche im Gleichgewicht halten. 
Gerade jetzt ist KI auf dem Vormarsch. Menschen, die nicht so technologieaffin sind, sind ängstlich und wissen nicht, was das für ihr Leben und ihren Job bedeutet. Aber auch Digital Engineers befinden sich durch – oder Dank – der ständig neuen Tools in einer spannenden Phase des Umbruchs. Und hier braucht Technologie unbedingt das Menschliche.

Das Organisationsdesign von Nagarro ist anders, als man es gewohnt ist. Was unterscheidet Nagarro von anderen Unternehmen?
Der Kernunterschied sind einerseits unsere Unternehmenswerte als unser Fundament. Bei uns wird das tatsächlich jeden Tag 24/7 so gelebt. Wir haben schon sehr lange „CARING“ als Dach-Unternehmenswert. Das ist ein Akronym: Das C steht für Client-centric, der Kunde steht immer im Mittelpunkt. A steht für Agile, wie wir unsere Projekte delivern – flexibel sein, immer schnell reagieren können. R steht für Responsible. Das ist uns so wichtig, weil nur wenn jede:r Einzelne Verantwortung übernimmt, kann man auch in höchster Qualität liefern und mit anderen wertschätzend umgehen. Jemand, der diese Verantwortung annimmt, geht ganz anders mit einem Thema um, als wenn er nur „Lieferant“ von etwas ist. I steht für Intelligent. Es geht nicht darum, ob jemand dumm oder schlau ist, sondern wie man an eine Sache herangeht und Probleme löst. N steht für Non-hierarchical. Das ist uns sehr wichtig und für viele unserer Kolleg:innen einer der Lieblings-Unternehmenswerte. Natürlich muss man an einen Projekt-Lead reporten, aber es gibt wirklich niemanden, der einen mit der Peitsche in der Hand antreibt und vorgibt, was man zu tun hat. Da kommen wir wieder zum Wert responsible: Man ist selbst verantwortlich dafür, was man tut. Das G steht für Global. Wir sind eine „truly global company“, wir sind alle Eins, arbeiten sehr stark mit Respekt und Vertrauen. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit ist sehr typisch für uns, denn ohne Vertrauen funktioniert weder das Leben der Werte noch unsere Work-from-anywhere-Policy.
Das gesamte Fundament dieser Werte ist, um noch tiefer hineinzugehen, der Entrepreneurial Spirit. Auf Deutsch würde man Unternehmergeist sagen, aber ich finde Entrepreneurial Spirit klingt passender. So können wir sicherstellen, dass jede:r Einzelne unserer 19.000 Mitarbeiter:innen sich ein bisschen wie sein eigenes Start-up-Unternehmen fühlt. Denn wenn du ein Entrepreneur bist, dann übernimmst du Verantwortung, versuchst immer innovativ zu sein, Lösungen zu finden. Das Typische an einem Entrepreneur ist, dass man die Zügel sehr locker lässt. Das ist wichtig, denn wenn man die Zügel zu straff hält, dann fühlt man sich eingeengt.

Was steckt hinter diesem Schlagwort „truly global company“?
Man muss unbedingt zusehen, dass die Menschen auf der ganzen Welt miteinander verbunden sind und sich austauschen können. Wir leben dieses „truly global“ nicht nur, weil wir in 35 Ländern mit fast 20.000 Mitarbeiter:innen präsent sind, sondern weil wir sagen, dass wir alle eins sind. Es ist egal, welche Hautfarbe, welche Religion, welche Vorlieben oder Hobbys du hast, wir sind alle gleich und verfolgen ein gemeinsames Ziel: dass diese Welt eine bessere Welt wird – mit Technologie. Wie macht man das? Am besten, indem man miteinander redet. Bei Nagarro gibt es sehr viele Kommunikationsplattformen, sehr viele Austauschmöglichkeiten. Gerade das bringt die Menschen näher zusammen. Wir sagen auch „make distance and differences irrelevant between intelligent people“. Genau das verfolgen wir seit Jahren. Es ist vollkommen wurscht, ob du ein Senior oder ein Junior bist, ein indischer oder ein österreichischer Java Expert, es ist egal in welcher Time Zone du sitzt. Wir alle wollen letztendlich die Kundenprojekte zur Zufriedenheit des Kunden umsetzen.
Was uns auch ausmacht: In diesem „truly global“-Zusammenhang haben wir kein Headquarter. Wir sind zwar in 35 Ländern, aber es gibt nicht 35 Geschäftsführer und 35 Entities, sondern wir sind alle Eins. Wenn wir ein Projekt haben, an dem Mitarbeiter:innen aus verschiedensten Time Zones und Ländern zusammenarbeiten, dann musst du zwangsläufig auch eine „work from anywhere“-Policy erlauben. Auch in Österreich ist es egal, ob du hier im Büro sitzt, im Kaffeehaus oder im Ausland. Es ist auch egal, ob du von 9 to 5 oder in der Nacht arbeitest. Hauptsache, die Aufgaben werden erledigt und man steht in Kontakt mit den Teamkolleg:innen.

Wenn man sich das Unternehmen von außen ansieht, wie sieht dann die Organisation aus, so ganz ohne HQ und Hierarchie?
Wir haben keine CXO-Rollen, sondern stattdessen Councils. Wir haben etwa einen Finance Council, das sind aktuell fünf oder sechs meiner Kolleginnen und Kollegen aus verschiedensten Regionen, die sich mehrmals in der Woche über Finanzthemen bei Nagarro abstimmen. Aber es gibt keinen CFO. Genauso wenig gibt es einen CIO. Wir haben einen IT-Council mit verschiedensten Leuten aus den diversen Regionen. Es gibt auch einen Compliance Council, der sich um alle entsprechenden Themen kümmert. Dazu gehört auch unsere Nagarro Constitution als eines unserer Fundamente, in der unsere Unternehmenswerte genau beschrieben werden. Das gibt es übrigens auch für unsere Supplier und wir achten darauf, dass sie das einhalten.
Es ist aber kein Laissez-faire, das wir hier leben, es gibt natürlich einen Rahmen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Im Dezember waren ungefähr hundert Kolleg:innen aus dem Senior Management in Dubai. Etwa einmal im Jahr machen wir ein sogenanntes Senior Management Conflux. Ein Conflux ist ein Strom mit vielen Zuflüssen. Bei dieser Conflux haben wir uns alle für zwei Tage getroffen und die einzige Vorgabe war, zehn Minuten auf die Bühne zu gehen und zu einem beliebigen Thema zu sprechen. Einige haben über ihren Themenbereich gesprochen, andere über ihre Hobbys oder ihre Familie. Es gab sehr lange Kaffeepausen und umfangreiche Abendsessions. Auch Manas Human, einer unserer Co-Founder, hat keinen Vortrag über unsere Strategie für 2023 gehalten, sondern hat auf die letzten Confluxes zurückgeblickt. Das ist ein Beispiel dafür, wie anders wir ticken. Wir hatten keinen CFO auf der Bühne, der über Financial Reports berichtet hätte, wir hatten keinen CIO, der über unsere neuen Tools gesprochen hätte. Das ist sehr ungewöhnlich.

»Was aber schon immer ein Fakt war und ist, ist, dass für uns das Menschliche immer im Vordergrund stand. Das ist die Basis von allem.« Vera Reichlin-Meldegg, Global Marketing Manager & Service Region Custodian Nagarro

Wie war Nagarro vorher? Von wo hat sich Nagarro zu dem entwickelt, was es heute ist?
Unser Organisationsdesign ist nicht auf dem Reißbrett entstanden, sondern es hat sich gefügt. Dass der Kunde immer im Zentrum steht, war immer schon fix. Es war auch schon immer wichtig, mit Respekt und Vertrauen miteinander zu arbeiten. Es war nie eine prozessgetriebene Struktur und es gab auch noch nie ein Organigramm. Aber dass wir zum Beispiel so strikt sagen, dass es kein Headquarter gibt, das ist erst in den letzten Jahren entstanden. Auch aufgrund des Wachstums. Nagarro wurde 1996 in San Jose, USA gegründet. Peu à peu kamen immer mehr Länder dazu und man hat festgestellt, dass es in der Kommunikation Unterschiede gibt. Hier mussten wir aufweichen, mehr zusammenwachsen. Was aber schon immer ein Fakt war und ist, ist, dass für uns das Menschliche immer im Vordergrund stand. Das ist die Basis von allem.

Man hört bei diesem Organisationsmodell Anklänge von Holocracy heraus. Ist es daran angelehnt?
Natürlich ist es an Holocracy angelehnt, wo auch mit verschiedenen Circles gearbeitet wird, die unabhängig agieren können. Wir haben uns das sehr genau angesehen. Ich würde aber sagen, dass unser Modell in der Unabhängigkeit der Teams und auch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch eine Spur darüber hinausgeht. Manas Human hat vor Kurzem mir gegenüber erwähnt, dass unser Motto CARING eigentlich unsere Form des Managementkonzepts Kaizen von Toyota ist. Toyota hatte damals sein eigenes Produktionsmodell für Lean Production entwickelt. Das ist ein bekanntes Schlagwort. So wie Toyota für Kaizen bekannt ist, ist Nagarro für CARING bekannt. Es wäre schön, wenn in fünf, zehn oder fünfzehn Jahren in den Büchern dieser Welt CARING genauso Einzug findet wie Kaizen.

Nagarro ist in den vergangenen Jahren sehr stark gewachsen, von 10.000 Mitarbeiter:innen 2021 auf mittlerweile mehr als 19.000. So ein starkes Wachstum ist auch eine große Herausforderung, oder? Hat man da nicht Angst, dass sozusagen „die Nähte platzen“?
Das Wichtige hierbei ist, dass die Integration neuer Firmen und das Einstellen neuer Kolleg:innen smooth läuft. Wenn das nicht funktioniert, DANN platzen die Nähte. Wir versuchen sehr stark, die Kulturen und die Menschen abzuholen und zu integrieren, damit sie sich wohlfühlen. Die Kultur als Kleber einer Organisation. Wenn das gegeben ist, dann reißt nichts.

Ist das Organisationsmodell von Nagarro beim Onboarding von so vielen Menschen ein Vorteil oder wäre es mit einer klassischen Hierarchie nicht doch einfacher?
Ich glaube nicht. Dann stünde man spätestens sechs Monate später mit weniger Mitarbeitern da und müsste erst recht wieder recruiten. Denn eine gute Unternehmenskultur und ein Fokus auf den Menschen ist wesentlich beim Onboarden. Natürlich hat man als Mitarbeiter:in eines akquirierten Unternehmens Sorgen und Ängste – das weiß ich aus eigener Erfahrung. Diesen Sorgen kann man nur begegnen, indem man viel kommuniziert. Das kriegt man mit einem hierarchisch organisierten Unternehmen nicht hin.

Kann man das dann bei Nagarro überhaupt einen Transformationsprozess nennen? Oder umgekehrt: War es nicht von Anfang an ein Transformationsprozess?
Man kann es so benennen, dass wir sehr erfahren in Transformation sind, weil wir immer wieder auf die Stolpersteine bei Akquisitionen achten. Was sind die Stolpersteine, wenn man neue Mitarbeiter:innen aufnimmt, die möglicherweise aus traditionellen Unternehmen kommen und erst einmal baff sind, dass es hier keine Hierarchien und starren Strukturen gibt? Natürlich müssen wir das verstehen, weil wir unseren Kunden genau das Gleiche anbieten. Wir bieten unseren Kunden an, sie bei der digitalen Transformation zu begleiten. Insofern müssen wir Experten dafür sein und diese Erfahrung mitbringen.

Welche Erfahrungen bringt Nagarro denn mit? Wo kann Nagarro unterstützen? Abgesehen von den Technologien, die man ja quasi von jedem bekommt.
Technologien bekommt man auch von anderen Playern, das stimmt. Die Frage ist, wie schnell man sie bekommt und in welcher Qualität. Natürlich sage ich an dieser Stelle, dass wir die Schnellsten und die Besten sind (lacht). Aber ich glaube, dass unser Organisationsmodell auch genau das bringt. Wir arbeiten agil, wie auch viele andere, aber wir sind durch unsere non-hierarchische Organisation sehr schnell, weil wir nicht irgendwelche Prozessstufen und Feedbackschleifen einhalten müssen. Das Nicht-Hierarchische und die Verantwortung, die jede:r Einzelne übernimmt, erlauben Geschwindigkeit, weil jeder versucht, das Beste zu liefern, um eben keine unnötigen Schleifen zu produzieren. Die Kunden profitieren von dieser Geschwindigkeit und der offenen Art der Kommunikation. Was auch noch zu dem Punkt Responsible gehört: Wenn ein Kunde etwas anfragt, dann wird normalerweise genau das geliefert. Aber oft ist das nicht die Lösung des Problems. Wir können den Kunden oft bessere Alternativen vorschlagen, die ihre Probleme wirklich lösen. Das kann man nur machen, wenn man den Mitarbeiter:innen den Raum lässt, selbst zu denken. Da spielen unsere Werte hinein, wie Responsible, Intelligent, Agile und Non-Hierarchical. Man kann über den Tellerrand schauen und muss keine Angst haben, dafür vom Teamleiter eine auf den Deckel zu bekommen.

Eine Falle, in die viele Unternehmen schlittern, ist, dass sie zwar die Agilitätsprinzipien anwenden, aber sich dann darin, und in vielen Meetings, in gewisser Weise verlieren. Da kommt Nagarro seine etwas andere Herangehensweise, besonders die Selbstverantwortung, sicher zugute.
Was für unsere Meetingkultur typisch ist, ist, dass sich die Mitarbeiter:innen durch das Non-Hierarchische auch erlauben können, nicht bei einem Meeting aufzutauchen. Wenn man in einem traditionellen Unternehmen eine Meetingeinladung vom Geschäftsführer oder Projektleiter bekommt, erlaubt man es sich nicht, auf Decline zu klicken. Bei uns kann man das aber machen, wenn man keine Zeit hat, oder denkt, man kann nichts zum Meeting beitragen. Das ist vollkommen OK. 
Was auch typisch für unsere Meetings ist – und natürlich haben wir viele Teammeetings, weil wir global so viel miteinander zu tun haben –, ist, dass wir immer unsere Kamera einschalten. Es ist wichtig, dass man die Mimik und Gestik erkennt. Wir springen auch nicht immer sofort ins Thema, sondern lassen immer Zeit für den persönlichen Austausch. Aus echtem Interesse. Dieses echte Interesse macht es authentisch.

Das klingt nach dem heiligen Gral, den viele anstreben: Trotz Wachstum das familiäre eines kleineren Unternehmens beizubehalten.
Alle wissen, wie wichtig uns unsere Werte und unser einzigartiges Organisationsmodell sind. Ich glaube, dass die Rolle von Manas als CEO – Custodian of Entrepreneurship and Organization – auch die ist, darauf zu schauen, dass es so bleibt. Wir haben außerdem ein eigenes Team für Integrationen, das sich sehr um die Kultur kümmert. Unser Organisationsdesign wird behütet, damit unsere Basis stabil bleibt, auch wenn wir schnell wachsen.

Die IT-Welt dreht sich ja irrsinnig schnell. Wie schaffen Sie es, dass Ihre Mitarbeiter:innen immer auf dem Laufenden bleiben und sich dieses Wissen auch im Unternehmen verteilt?
Dazu habe ich auch ein Beispiel: Wir hatten einmal einen Kunden, den wir über die Zusammenarbeit mit Nagarro befragt haben. Er hat unglaublich begeistert davon gesprochen, wie toll er es bei Nagarro findet, dass man zwar ein kleines Team von Engineers hat, die super delivern, aber man weiß, dass das nicht das Projekt dieser fünf oder zehn Leute ist, sondern dass man das Wissen von allen 19.000 Mitarbeiter:innen im Hintergrund hat. Wir haben CoEs, Centers of Excellence, die immer an den aktuellsten Themen arbeiten und dieses Wissen in die Mannschaft bringen. Das machen wir über unsere LSD-Sessions – das steht bei uns für Learn, Socialize and Disrupt. Das sind Learning-Series von Nagarrians für Nagarrians. Es gibt jeden Tag, von Montag bis Freitag, verschiedenste Sessions, die sich um verschiedene Themen drehen, wie Technologien, Kundensituationen oder aktuelle Projekte. Es gibt auch eine eigene Nagarro University, in der unsere Mitarbeiter:innen sich gegenseitig Wissen vermitteln und sich austauschen. Auch die Weiterbildung läuft bei uns non-hierarchical.

Zum Abschluss eine persönliche Frage: Sie sind Mutter einer kleinen Tochter. Was würden Sie sich für Sie wünschen? Wie soll ihr Arbeitsplatz einmal aussehen?
So wie mein Arbeitsplatz heute – mit Wertschätzung und absoluter Freiheit in dem, was man tut. Es wird gesehen, was man leistet und welche Ideen man hat. Es herrscht totaler Freiraum in der Kreativität. Auch die Art und Weise, wie miteinander umgegangen wird, ist ein wichtiger Punkt. Und das Globale. Ich versuche ihr mitzugeben, dass die Welt größer ist als Österreich, wahnsinnig bunt ist und viel bietet. Wenn du in einer Firma oder in einem Projekt arbeitest, wo du mit allen Nationen dieser Welt zu tun hast, dann ist das extrem bereichernd. Es fördert die Kreativität, es fördert ein offenes Mindset, den Spirit. Ich würde mich sehr freuen, wenn sie so einen Job hätte wie ich. (RNF)