Zusammenarbeit ist die Grundlage, um eine gemeinsame Mission, Vision und Strategie zu verfolgen. Was aber macht gute Zusammenarbeit aus? © Peggy und Marco Lachmann-Anke/Pixabay
Viele Organisationen haben Schwächen in der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Was können Führungskräfte tun, um eine klare Ausrichtung vorzugeben und konsequent zu verfolgen?
Unsere Welt im Allgemeinen und die Arbeitswelt im Speziellen haben sich in den letzten Jahren deutlich verändert. Ein Akronym, das schon länger existiert, aber noch nie so gut gepasst hat, um die gegenwärtige Situation zu beschreiben, lautet VUCA. VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity.
Unsere hypervernetzte Welt hat uns gezeigt, dass wir mehrere parallel stattfindende Krisen gleichzeitig bewältigen müssen und auch können. Die fortschreitende Digitalisierung greift in immer mehr Unternehmensbereiche ein. Wichtig ist, das Thema Cybersicherheit in jedem Digitalisierungsvorhaben mitzudenken, da sich die Bedrohungslage in den letzten Jahren massiv zugespitzt hat.
Der Themenkomplex künstliche Intelligenz hat dank ChatGPT und Google Bard ein breiteres Publikum erreicht. Immer mehr Expert:innen stellen sich die Frage, wo es Menschen überhaupt noch braucht und ob KI gegen den Fachkräftemangel wirken kann.
Für eine kürzlich vorgestellte Studie von einem Team von Wissenschaftler:innen der Universitäten Oxford und Yale wurden 352 Expert:innen befragt, in welchen Bereichen KI Menschen in naher Zukunft übertreffen wird. Demnach soll KI bereits ab 2026 Uni-Aufgaben besser als jeder Student erledigen können, und in 120 Jahren sollen überhaupt alle menschlichen Jobs automatisiert werden können. Neben den bereits angeführten Herausforderungen sollten auch die hohe Inflation und die Klimakrise vollständigkeitshalber erwähnt werden.
Nicht wer, sondern wie
Bei all diesen Veränderungen stellt sich nun die Frage, wie eine Unternehmensstrategie erstellt und nachhaltig umgesetzt werden kann. In vielen Projekten hat sich gezeigt, dass gute Zusammenarbeit in unserer arbeitsteiligen Welt unabdingbar ist. Apple-Gründer Steve Jobs betonte, dass die großen Dinge im Geschäftsleben niemals von einer einzelnen Person, sondern von einem Team erledigt werden. Zusammenarbeit kann sicherlich als Grundlage bezeichnet werden, um eine gemeinsame Mission, Vision und Strategie zu verfolgen. Was aber macht gute Zusammenarbeit aus?
Diese Frage hat sich auch Google gestellt. In einem Artikel des „New York Times Magazine“ wurde das Projekt Aristoteles vorgestellt. In diesem Projekt wurden 180 Teams weltweit analysiert. Gemessen wurde zum Beispiel, welche Eigenschaften gute Führungskräfte gemeinsam haben, ob sie beispielsweise gute Kommunikationsfähigkeiten mitbrachten und wenig Mikromanagement ausübten.
Es gab keinen Hinweis darauf, dass die Kombination von bestimmten Persönlichkeiten, Fähigkeiten oder Hintergründen von Personen einen Unterschied machte. Wie die Teams miteinander umgingen, bestimmte wesentlich, wie erfolgreich sie waren. Man könnte es auch so beschreiben, dass es nicht ausschlaggebend ist, wer zusammenarbeitet, sondern wie zusammengearbeitet wird.
Im Idealfall ist das Team ein sicherer Ort, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen – basierend auf gegenseitigem Respekt und gegenseitigem Vertrauen. Ein Managementvordenker, der uns seit vielen Jahren inspiriert, ist Steven M. R. Covey, der Sohn des Bestsellerautors Steven Covey. In seinem Buch „Schnelligkeit durch Vertrauen“ spricht er über 13 Regeln im Kontext von Beziehungsvertrauen, die aus unserer Sicht eine ausgezeichnete Orientierung geben.
Ein weiterer und wichtiger Meilenstein im Kontext einer positiven und stärkenorientierten Führung wurde 1998 durch Dr. Martin Seligman gesetzt. Er verschaffte der positiven Psychologie eine breite Aufmerksamkeit mit dem Ziel, die Lebenszufriedenheit auch bei gesunden Menschen zu erhöhen. In der Positive-Leadership-Logik bezieht sich dieser Ansatz auf die Potenzialentfaltung von Mitarbeiter:innen und ist durch zahlreiche Studien wissenschaftlich belegt. Das resultiert beispielsweise in einer besseren Gesundheit, höheren Verkaufszahlen, vertrauensvollerer Zusammenarbeit, niedrigerer Fluktuation, geringeren Kosten und vielem mehr.
Das PERMA-Lead-Modell, entwickelt von Dr. Markus Ebner, veranschaulicht fünf Bereiche (Positive Emotions, Engagement, Relationships, Meaning, Accomplishment), um diesen Führungsstil erfolgreich umzusetzen. Hier kann sich jede Führungskraft einfach vor Augen führen, in welchem der fünf Bereiche Mitarbeitende sowie das gesamte Team noch Entwicklungsbedarf und Potenzial haben.
Um die Führungskraft in ihrer Kompetenz als Positive Leader eines Teams zu unterstützen, gibt es mehrere wirkungsvolle Methoden und Hilfestellungen. Ein digitales Reflexionstool, das uns besonders gut gefallen hat, ist TalentCoach. Dieses ermöglicht eine einfache Standortbestimmung in einer Selbst- und auch Fremdeinschätzung (360-Grad-Feedback) für Mitarbeiter:innen und Teams in den Bereichen Charaktereigenschaften, Werte und Fähigkeiten. Es gilt, Stärken zu identifizieren, zu reflektieren und dann durch Coaching und Trainings zu stärken.
Eine Vertrauenskultur im Team aufzubauen, Mitarbeitende nach dem PERMA-Lead-Modell zu führen und Stärken zu identifizieren, ist sicher keine leichte Aufgabe, aber in Zeiten von VUCA besonders empfehlenswert. Haben wir damit auch schon das Rüstzeug, um die Unternehmensstrategie erfolgreich umzusetzen? Die kurze Antwort: Nein.
Einen Lösungsansatz liefert uns der ehemalige CEO von Intel, Andy Grove, der bereits 1971 ein Managementmodell einführte und 1983 in seinem Buch „High Output Management“ dokumentierte. Heute ist diese Managementmethode unter dem Kürzel OKR, also „Objectives und Key-Results“ bekannt. Ein Objective beschreibt qualitativ, was es zu erreichen gilt, ein Key-Result ist ein Schlüsselergebnis und beschreibt quantitativ, wie das Ziel erreicht wird.
Objectives und Key-Results lassen sich in einer OKR-Phrase am einfachsten verständlich machen: „Wir werden … erreichen, gemessen durch …“ Im Unterschied zu dem bekannten Management by Objectives (MBO) wird bei OKRs der Planungszeitraum auf drei bis vier Monate verkürzt. Darüber hinaus kommen nur 30 bis 40 Prozent der Ziele von der Managementebene. 60 bis 70 Prozent der Ziele werden von den Mitarbeitenden definiert.
Diese Managementmethode wird auch eingesetzt, um große Ziele zu erreichen, wie beispielsweise von John F. Kennedy, der am 25. Mai 1961 ankündigte, dass die USA als erste Nation zum Mond fliegen werden. Ein Ziel, das damals für viele unrealistisch war. Am 21. Juli 1969 betrat schlussendlich der erste Mensch den Mond.
Die Mond-Mission zeigt sehr schön, dass auch große Ziele erreicht werden können. Und hier zeigt sich eine Parallele zu Unternehmen: Um strategische Unternehmensziele zu erreichen, ist eine klare Ausrichtung in Form einer Vision und Mission aller Mitarbeitenden erforderlich. Im Idealfall arbeiten dabei alle stärkenorientiert und in einem vertrauensvollen Umfeld zusammen.
Die gegenwärtigen Herausforderungen der Arbeitswelt sind für viele Unternehmen umfangreich und komplex. Mit den oben beschriebenen Aspekten steht VUCA auch für Vision, Understanding, Clarity und Agility. (DH & DH)
INFO-BOX
Über die Autoren
Daniela Herneth ist Leadership Coach, People & Business Developer.
Daniel Holzinger ist Unternehmensberater und Gründer von colited.