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COVERTHEMA
Rettender Richtungswechsel
»Negative Entwicklungen erfordern eine Neuausrichtung des Unternehmens,
um es wieder nachhaltig auf Erfolgskurs zu bringen.
Wichtig ist, dass die Entscheider nicht in Schockstarre verharren,
sondern sich trauen, die Positionierung und Strategie des Unternehmens
kritisch zu hinterfragen und dann hart umzusteuern.«
Ralf Moldenhauer, Experte bei BCG TURN
SEPTEMBER 2018 | NEW BUSINESS 21
D ie Wirtschaft erstrahlt in
neuem Glanz. Sowohl in
Österreich als auch auf globaler
Ebene herrscht 2018
nach wie vor wirtschaftliche Hochkonjunktur.
Das wirkt sich auch auf das
Stimmungsbild der Unternehmer aus.
Der Optimismus unter CEOs rund um
den Globus erreichte in diesem Jahr ein
neues Rekordniveau. Doch auch in orierenden
Zeiten wie diesen stehen Unternehmenskrisen
auf der Tagesordnung.
Eine aktuelle Studie des Beratungsunternehmens
Deloitte, für die weltweit
über 500 Entscheidungsträger aus dem
erweiterten Krisen- und Risikomanagement
befragt wurden, zeigt: 60 Prozent
der Befragten sehen sich häu ger mit
Krisen konfrontiert als noch vor zehn
Jahren. „Krisen gehören für Unternehmen
heute schon fast zum Alltag. Vor
allem die Digitalisierung sowie die unsichere
weltpolitische Lage tragen maßgeblich
dazu bei. Aber auch das falsche
Handeln einzelner Mitarbeiter kann
weitreichende Folgen haben. Diese Faktoren
führen in den Unternehmen zu
einer verstärkten Krisenwahrnehmung“,
analysiert Alexander Ruzicka, Partner
bei Deloitte Österreich. „Hinsichtlich
des eigenen Krisenmanagements zeigt
man sich jedoch selbstbewusst. 90 Prozent
der Studienteilnehmer vertrauen
bei einer Unternehmenskrise auf das
interne Krisenmanagement. Diese Sicherheit
kann trügerisch sein.“
Aus der aktuellen Studie ziehen die
Deloitte-Experten folgende Erkenntnisse:
Die Zuversicht ist größer als die
Praxiserfahrung erlaubt
Ungeachtet der vielfältigen Bedrohungspotenziale
fühlt sich der Großteil der
Studienteilnehmer gut auf potenzielle
Krisen vorbereitet. Sie geben an, ein hohes
Vertrauen in die eigenen Abwehrkräfte
und das Krisenmanagement zu
haben. „Die Zuversicht der Unternehmen
kann trügerisch sein. Lediglich 17 Prozent
haben ihre Fähigkeiten schon einmal
im Rahmen einer entsprechenden Simulation
praktisch überprüft“, warnt Alexander
Ruzicka.
Das Lernen beginnt meist erst im
Ernstfall
Das Wissen und die Fertigkeiten im Umgang
mit Krisensituationen resultieren
bei der großen Mehrheit aus vergangenen
Vorfällen. 80 Prozent der Befragten hatten
in den letzten zwei Jahren mindestens
eine konkrete Krise zu bewältigen, wobei
sich virtuelle und reale Ereignisse
die Waage hielten. „Ein wirksames Krisenmanagement
sollte bereits lange vor
einem Vorfall ansetzen und idealerweise
das Durchspielen entsprechender
Szenarien beinhalten“, rät Ruzicka.
„Wenn man den gesamten Lebenszyklus
einer Krise über die akute Phase hinaus
betrachtet, können erste Anzeichen bereits
im Vorfeld identi ziert werden.“
Die Unternehmensführung muss
einbezogen werden
In der konkreten Krisensituation zählt
vor allem auch die Führungskultur. Die
aktive Einbindung der Geschäftsleitung
ist maßgeblich, auch wenn gerade diese
Ebene oft nur wenig Zeit für Prävention
und Praxisübungen hat. „Schnelle und
angemessene Entscheidungen sind ein
wesentlicher Erfolgsfaktor für das Krisenmanagement“,
betont Ruzicka. Das
bestätigt rund ein Viertel der Studienteilnehmer.
Die Aufgaben bei der Krisenbewältigung
müssen entsprechend
verteilt und Entscheidungsträger schnell
verfügbar sein. 84 Prozent der befragten