COVERTHEMA
Unternehmen haben bereits einen entsprechenden
Krisenmanagementplan
vorbereitet.
Drittparteien sind Teil des Risikos
und Teil der Lösung
In Zeiten der Digitalisierung und der
damit zunehmenden Kollaboration
rücken externe Parteien wie Partner,
Zulieferer oder auch Berater zunehmend
in den Fokus. Einerseits können
sie das Sicherheitsrisiko erhöhen, andererseits
aber auch wichtiger Bestandteil
einer Abwehrstrategie sein. 59
Prozent der Befragten beziehen die
jeweiligen Drittparteien entweder mittels
gemeinsamer Initiativen oder durch
gegenseitige Audits in das eigene Krisenmanagement
ein.
Viele Krisen sind hausgemacht
In vielen Fällen kann auch das Wissen
um potenzielle Gefahrenquellen dazu
beitragen, das Ausmaß einer Unternehmenskrise
einzudämmen. In ihrem Buch
„The Founder’s Mentality“ machten sich
Chris Zook und James Allen von Bain
& Company anhand einer Langzeitstudie
auf die Suche nach den Ursachen für
Umsatz- und Pro tabilitätsrückgänge.
22 NEW BUSINESS | SEPTEMBER 2018
Dabei kamen sie zu der Erkenntnis, dass
dem nachlassenden Wachstum selten
externe Faktoren wie Markt oder Technologie
zugrunde liegen, sondern überwiegend
interne Krisenherde, wie zum
Beispiel fehlender Kundenkontakt, zu
wenig Bereitschaft, Verantwortung zu
übernehmen, komplexe Prozesse und
Bürokratie, den Ernstfall befeuern.
Darüber hinaus identi zierten die Autoren
drei vorhersehbare Krisen, die
erfolgreiche Unternehmen im Lauf ihres
Aufstiegs und in der Phase der Marktführerschaft
bedrohen, jedoch allesamt
vermeidbar sind, wenn sie rechtzeitig
antizipiert werden.
1. Die Überlastungskrise
In die Überlastungskrise geraten vor
allem Unternehmen, die nach der Startup
Phase extrem wachsen, oft um das
Fünf- bis Zehnfache expandieren. Sie
zeichnen sich durch klar de nierte Produkte
mit überlegenem Kundennutzen
aus und haben eine aggressive Mission.
Mit zunehmendem Erfolg müssen sie
eine Organisation aufbauen, Regeln einführen,
Prozesse festlegen. Sie kämpfen
damit, neue Standorte, Produkte, Kunden,
Mitarbeiter, Lieferanten und Vorgänge
in den Griff zu bekommen. Komplexität
und Bürokratie nehmen zu und
verärgern die bisherigen Leistungsträger.
Neue Hierarchieebenen schaffen Distanz
zwischen der Belegschaft und der Unternehmensleitung.
Häu g erodiert die
Bereitschaft der Mitarbeiter, persönlich
Verantwortung zu übernehmen. In der
Folge sinken die Umsätze, die Wachstumsdynamik
wird gebremst und das
Unternehmen fällt hinter den Wettbewerb
zurück.
2. Die Richtungskrise
Die Richtungskrise trifft zwei Drittel
aller erfolgreichen Branchenplayer. Typisch
für diese Krise ist ein schneller
Rückgang des Wachstums binnen weniger
Jahre. Die betroffenen Unternehmen
geraten in eine Stagnation, von der
sie sich selten vollständig erholen. 94Prozent
der befragten Führungskräfte machen
interne Probleme für die Richtungskrise
verantwortlich. Dazu zählt das
Ausufern der Organisation, um die
große, oft multinationale Kundenbasis
bewältigen zu können. Es gibt für alles
Experten, das Unternehmen hat sich
professionalisiert. Das Top-Management
ist viele Hierarchieebenen von der Kun-