COACHING-ZONE
Die Miniserie zum Thema „Führung“, Teil 2.
Diesmal geht es um Führung bei Konfl ikten, bei der
Ziel-Arbeit und der Planung.
Praxishinweise für einen komplexen Alltag.
90 NEW BUSINESS | NOVEMBER 2018
Foto: Beigestellt • Illustration: Claudia Molitoris
N achdem im ersten Teil der Serie (Ausgabe
8/2018) die grundlegenden Führungsstile
beschrieben wurden, werden nun die konkreten
Anwendungsgebiete mit den passenden
Stilen verschränkt.
Konfl ikte.
Wenn ich als Führungskraft feststelle, dass sich in dem
von mir geführten Team Kon ikte breitgemacht haben,
ist es auf jeden Fall ratsam, zumindest
kooperativ zu intervenieren
( xes, von der Führungskraft etabliertes
Ziel, freier Weg für die Geführten,
Meilensteine für unterwegs).
Sollte der Brand schon hoch
lodern, muss zunächst die autoritäre
Notbremse gezogen werden, bevor
kooperativ fortgesetzt wird.
Umgekehrt verläuft die Priorität bei
kooperativem Start.
Danach braucht es ganz sicher ein
paar bürokratische Impulse, um aus
der Situation lernend für die Zukunft
ein haltbares Regelwerk zu
etablieren.
Die karitative Behandlung von Kon-
ikten ist – wie man sieht – keine besonders vorrangige
Option, weil die pure Fürsorge allenfalls noch für die
Versorgung der „Verletzten“ aus dem Kon iktgeschehen
reserviert bleiben sollte.
Zielsetzung.
Auch hier plädiere ich – abhängig von der Grundsituation
– für einen entweder kooperativen oder autoritären
Einstieg. Bei friedlicher Wetterlage ist sicherlich der
kooperative Zugang sehr angenehm für alle Beteiligten,
sorgt er doch für ein wohltuend-konstruktives Klima
im Rahmen eines vorgegebenen Ziels und der Zusicherung
des freien Wegs. Gleichzeitig erscheint es gerade
bei einem solchen Einstieg sinnvoll, durch einen zweitplatzierten
bürokratischen Impuls für ein gutes Netz an
Standards and Procedures zu sorgen und die Einhaltung
dieses Regelwerks auch autoritär abzusichern.
Bei stürmischem Wetter (schwierige Marktlage, Unternehmen
in Schie age, disziplinäre
Sorgen bei den letzten Projekten) ist
der autoritäre Start sehr empfehlenswert,
um seitens der Führungskraft
von allem Anfang an für die richtigen
Weichenstellungen zu sorgen.
Bei diesem Startmodus könnte sogar
eine bürokratische Fortsetzung sinnvoll
sein, um nur ja für das passende
Regelwerk zu sorgen, und erst dann
mit einem kooperativen Schlusspunkt
das notwendige Minimum an Motivation
einzutakten. Auch hier geht
der karitative Typus mit null Punkten
leer aus, denn: Man kann/soll sein
Team nicht ins Ziel streicheln.
Planung.
Hier liegt tatsächlich ein schöner Fall für einen bürokratischen
Start mit einem gut funktionierenden Regelwerk
vor, der mit kooperativem Modus kreative Fahrt
aufnimmt und dann durchaus mit autoritären Schlusspunkten
im Sinne klarer Verantwortlichkeiten und
Disziplin abgerundet wird. Karitative Planung funktioniert
nicht ausreichend effektiv.
www.drsonnberger.com
DR. HANNES SONNBERGER, DR. SONNBERGER BUSINESS COACHING
Hannes Sonnberger war viele Jahre in führenden Positionen in Werbeagenturen tätig. Seit 2005 arbeitet er als
zertifi zierter Business-Coach mit den Schwerpunkten Führung, Konfl iktmanagement, Burnout-Prophylaxe und
Teamarbeit. Aktuell erschienen: sein neues Sachbuch „Tool Box“.